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Stellen Sie sich vor, was nach Ihrem Termin passiert.
- Strategie
Buying Center überzeugen: Ihr Angebot fällt in einem Raum, in dem Sie nicht sitzen.
Stellen Sie sich vor, was nach Ihrem Termin passiert.
Ihr Gesprächspartner geht zurück an seinen Platz. Drei Tage später sitzt er in einer Runde mit dem Einkauf, dem Controlling und seinem Chef. Jemand fragt: Was ist mit den anderen beiden Anbietern? Und dann hat er ungefähr zwei Sätze Zeit, um zu erklären, warum es Sie sein sollten.
Zwei Sätze. Aus dem Gedächtnis. Ohne Ihre Präsentation, ohne Ihr Datenblatt, ohne Sie.
Was sagt er?
Wer im B2B ein Buying Center überzeugen will, hat ein Problem, das mit dem Produkt nichts zu tun hat: Die Entscheidung fällt ohne ihn.
Ein Buying Center überzeugen Sie nicht im Termin.
Eine komplexe Beschaffung verteilt sich heute auf sechs bis zehn Personen. Das hat Gartner erhoben, und es deckt sich mit dem, was Vertriebsleiter berichten: Wo früher ein Abteilungsleiter über eine sechsstellige Summe entschied, sitzen heute Technik, Einkauf, Controlling und Geschäftsführung am Tisch. Jeder bewertet nach eigener Logik.
Sie treffen im besten Fall zwei davon. Die Entscheidung fällt trotzdem in der vollen Runde – und dort wird Ihr Angebot nicht von Ihnen vertreten, sondern von jemandem, der es weitergibt.
Daraus folgt eine Anforderung, die in kaum einer Verkaufsschulung vorkommt: Ihr Argument muss nicht den überzeugen, der zuhört. Es muss den überzeugen, dem es später weitererzählt wird.
Und weitererzählt wird nur, was sich weitererzählen lässt.
Der Test, den Ihre Argumente bestehen müssen.
Nehmen Sie Ihr stärkstes Verkaufsargument. Das, auf das Ihr Vertrieb am meisten baut.
Jetzt streichen Sie alles, was Ihr Gesprächspartner nicht aus dem Kopf wiedergeben kann. Alle Fachbegriffe, die in einer Runde mit dem Controlling erklärt werden müssten. Alle Prozentangaben, die sich auf Ihre Testbedingungen beziehen. Alles, wofür man das Datenblatt aufschlagen müsste.
Was bleibt übrig?
Bei den meisten Unternehmen bleibt ein Satz wie: „Die sind technisch am besten, aber auch am teuersten.“
Damit hat Ihr Fürsprecher in der Runde nichts in der Hand. „Technisch am besten“ ist kein Argument, das eine Investition rechtfertigt – es ist eine Geschmacksfrage. Und gegen eine Geschmacksfrage gewinnt jede Zahl. Auch die des Wettbewerbers.
Was ein weitererzählbares Argument ausmacht.
Es muss eine Größe enthalten, die aus dem Haus des Kunden stammt.
Ein Beispiel. Ein Hersteller liefert ein Produkt mit starker Reinigungswirkung. Die technische Aussage lautet: höhere Reinigungsleistung. Der Vorteil: längere Laufzeiten zwischen den Reinigungszyklen. Der Nutzen beim Kunden: weniger Stillstände.
Bis hierhin ist nichts davon weitererzählbar. Erst die nächste Frage macht daraus etwas: Was ist das wert?
Der Kunde gewinnt 48 Betriebsstunden im Jahr. Eine Betriebsstunde bringt in seinem Werk rund 4.000 Euro Deckungsbeitrag. Macht knapp 200.000 Euro.
Diesen Satz kann Ihr Fürsprecher in der Runde sagen. Er braucht Sie dafür nicht, er braucht kein Datenblatt, er muss nichts erklären. Er nennt eine Zahl, die aus den eigenen Systemen stammt, und jeder am Tisch versteht sie sofort.
Beachten Sie, wem die Zahl gehört. Sie haben sie nicht versprochen, Sie haben sie gemeinsam aus seinen Kennzahlen entwickelt. Das ist nicht nur überzeugender – es schützt auch beide Seiten, falls es anders kommt als gerechnet.
Sie liefern nicht nur das Produkt, Sie liefern die Begründung mit.
Hier lohnt ein Perspektivwechsel, der in der Praxis viel verändert. Ihr Ansprechpartner hat ein Problem, über das er selten spricht: Er muss diese Entscheidung intern verantworten. Wenn es schiefgeht, steht er dafür gerade. Was er von Ihnen am dringendsten braucht, ist nicht der beste Preis und oft nicht einmal das beste Produkt. Es ist die Sicherheit, dass er diese Entscheidung begründen kann.
Gartner hat 1.100 B2B-Kunden untersucht und festgestellt: Wenn diese Entscheidungssicherheit gegeben ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass eine Geschäftsbeziehung ausgeweitet wird, um das 2,6-Fache. Nicht der niedrigste Preis gewinnt, sondern der, mit dem der Kunde intern durchkommt.
Das verschiebt Ihre Rolle. Die Begründung, mit der Ihr Kunde die Entscheidung vertritt, wird Teil dessen, was Sie liefern. Wer sie mitliefert, ist kein austauschbarer Zulieferer mehr, sondern jemand, an dem der Erfolg dieser Entscheidung mithängt.
Die Frage, die das Gespräch dreht.
Um so ein Argument bauen zu können, brauchen Sie eine Information, die Ihnen kein Lastenheft liefert: Sie müssen wissen, woran es beim Kunden gerade wirklich klemmt.
Die Frage dafür ist unspektakulär. Sie lautet ungefähr: Was hält Sie im Moment am meisten davon ab, Ihre Ziele zu erreichen?
Nicht nach dem Produkt fragen. Nicht nach dem Budget. Nach dem Engpass.
In der Praxis passiert dann regelmäßig etwas Nützliches: Der Kunde beschreibt sein Problem – und beziffert es dabei selbst. Sie müssen die Zahl nicht mehr behaupten, sie liegt auf dem Tisch, und sie gehört ihm.
Solche Fragen wirken im Nachhinein naheliegend. Sie sind es nicht. Sie entstehen nicht aus Gesprächsgeschick, sondern daraus, dass jemand vorher weiß, wo bei diesem Kundentyp die wirtschaftlichen Hebel liegen. Was wie Talent aussieht, ist vorbereitete Systematik – und das heißt auch: Es lässt sich lernen und weitergeben, statt im Kopf Ihrer zwei besten Leute zu bleiben.
Was das für Sie bedeutet.
Gehen Sie Ihre letzten verlorenen Angebote durch und stellen Sie eine einzige Frage: Hätte Ihr Gesprächspartner in der Entscheidungsrunde einen Satz sagen können, der eine Zahl aus seinem eigenen Haus enthält?
Wenn nicht, wurde Ihr Angebot dort nicht vertreten. Es wurde nur verglichen.
Wie aus einem Produktmerkmal ein Argument wird, das Ihr Kunde in seine eigene Rechnung übernimmt und intern weiterträgt, beschreiben wir ausführlich in unserem Diskussionspapier Die Übersetzungslücke. Acht Kapitel, sieben Fragen zur Standortbestimmung, kostenlos und ohne Anmeldung. –> Zum Download
Autoren:
Dieser Artikel entstand aus der Arbeit von conlab-Beratern, die Führungskräfte in Industrie und Handel bei kritischen Entscheidungen unterstützen.
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